邁入新世紀也許對于現在的公司執行官來說就象15世紀哥倫布和他的跟隨者發現新大陸一樣。在原先相對平靜的競爭環境里有很多優良的公司可以取得勝利，現在則變成了殘酷競爭的混亂世界。這在大多數的工業化國家已經成為事實,新興的工業化國家也越來越朝著這個方向發展。

一個新興的戰場已經出現，超出了過去的生產廠家之間，分銷商之間，零售商之間的競爭領域。今天的競爭所需的靈活性，速度，生產能力都被消費需求的潮流夸大化了。這種新的競爭現實導致了供應商，生產者，批發商和零售商重新考慮他們與他們的供應鏈合作伙伴之間的戰略革新。在高度競爭的21世紀，完美供應鏈是生存的最起碼的要求。

這種新的競爭環境是各種供應鏈成員力量集中的結果。一些力量來自于公司，其它來自于消費者。其中最引人注目的是驚人的新技術和信息交換能力，前所未有的質量和客戶服務要求,對市場效率和速度的新需求和全球性商場的競爭現實。

一個新型供應鏈制定者將客戶比喻為上帝。為了在新環境下生存和發展，公司需要對他們的運行結構和供應鏈關系做出革命性的改變。簡短的說就是將核心從供應轉向需求。需求鏈方法超過了供應鏈管理的物質分配界限，這給渠道成員帶來了一個艱巨的任務:為消費者創造比競爭鏈更多的價值。

過去,許多供應鏈成員，尤其是那些離最終客戶較遠的成員只關心直接影響他們公司的因素。

但是，為了在高度競爭的環境里生存下去，需要公司的領導者考慮這些因素如何影響他們自己的公司和他們供應鏈伙伴。他們現在必需分析這些因素是如何影響他們的最終客戶。

供應鏈效率和公司的生存基于供應鏈中的需求方面。站在公司的角度，最終客戶的力量決定了在供應鏈中怎樣做事情和如何達到最佳運作行為。站在消費者的角度分析,最終客戶的力量，比如技術和變化的生活方式決定了做些什么。歸根到底，這種以消費者為中心的分析將決定公司供應鏈管理活動的任務和目標。

這一點在邁克爾.戴爾的書中進行了詳細的描述。本書生動的描寫了市場的基本變化不僅改變了公司運作和組織結構，而且也改變了整個供應鏈。幾年來，市場商人一直在分析渠道力量，試圖找出如何達到供應鏈統帥的方法。對于戴爾公司來說，答案是很明顯的供應鏈統帥就是消費者。為了與其它已經理解和以此為運作中心的公司競爭，需要通過改進后勤，EDI，自動化和基于康柏和IBM已經開發的系統的技術。

組織結構和供應鏈關系的革命性變化是公司在消費者主導的環境下發展的基本需要。"為了人民"向來是革命的呼聲，"一切為了消費者"是供應鏈革命性領導者的口號。消費者面對著無數的產品和分銷商，他們將決定供應鏈管理的未來。實際上，將來的結果就是建立一種消費者提供動力的供應鏈，我們稱之為需求鏈管理。這是供應鏈管理進程的下一個階段。

將需求放入供應鏈管理中

傳統的供應鏈開始于生產，結束于對消費者的銷售，零售商銷售生產廠家生產，批發商供應的產品。在這種鏈中的供應鏈專家注重于通過運作和后勤渠道的產品。技術，信息交換，庫存循環時間，供應市場的速度，成本效率，運輸，和分銷是他們首要關心的。

具有諷刺意味的是往往是那些離消費者市場最遠的生產廠家決定了在供應鏈流動的產品。或多或少的，這些產品的生產不是依據展示需求或消費者偏好，而是根據生產廠家的歷史記錄，資源，和本能。在一些情況下，這種過程發展為零售商和生產廠家的更具協作性的關系。這就導致了有利于零售的產品調整(比如，進行包裝更容易的放在貨架上),協作性的預測,和不同的庫存補充模型。雖然在渠道成員之間的協作越來越緊密，但是傳統供應鏈仍然是線形的，左到右，在這里消費者處在被動接受的位置。

當將新產品交付給消費者時,傳統的供應鏈是有效率的。考慮到每年都設計和生產出上千種的新產品，然后交付給平臺，讓消費者購買。由于流線型分發過程，健全的后勤戰略和先進的信息技術的存在，大部份產品是以合理的效率和較低的成本在供應鏈中流動。

但是,傳統供應鏈管理的顯著缺點是沒有能力去交付最終使用者需要和實際購買的產品。研究顯示有80%的時間消費者不能購買到所需的產品，這個比率之高，足以使供應鏈成員經過改進之后具有更強的盈利性。為了增加消費者接受率，需要進行改變。不僅要能生產和提供他們設計的產品，而且這種運作方法要超過現存的方法.注重于市場的領導者開始改變此過程，從原來的左到右的形式轉變成非線形的,跨越界限的合作關系。

供應鏈控制力量的轉變

供應鏈的控制權在整個美國歷史中一直處在轉變中，從大革命到國內戰爭時期，供應鏈中最具影響力的是批發商，他們是殖民時期和早期的企業交易者。批發商成為英國產品和美國市場的連接者。沒有他們，產品不可能到達殖民地去銷售給零售商和每一個消費者。

從國內戰爭到二次大戰，生產廠家成為了供應鏈中最有力量的成員。他們決定了生產什么和最后使消費者能夠買到什么。如果生產廠家想要生產100萬輛黑色轎車，他們可以無視其它顏色的轎車在購買者中的受歡迎程度。

在50和60年代,這種情況發生了變化，大的零售商取代了生產廠家成為了供應鏈中的決定性力量。在這個時期，零售商(例如Toys R Us,Circuit City,和Home Deport)開始在供應鏈中取得了控制權，因為他們在生產廠家,批發商和難以琢磨的消費者之間提供了強有力的聯系。當沃爾瑪特在90年代成為零售業霸主的時候，它改寫了供應鏈生產什么和怎樣銷售的規則。

雖然沃爾瑪特和它的幾千個賣主和合作伙伴仍然決定著這個世界如何進行商務活動，但是這種統治地位正在受到挑戰。控制的中心正在經歷著一個劃時代的變化：消費者將會成為供應鏈的統治者，決定了將來如何進行商務活動。我們相信新的環境和供應鏈統治力量的相關轉變預示著"消費者世紀"的來臨。認識到這種轉變的幻影公司正在發展一個"秘密"武器。這個新興的供應鏈迎合了消費者意愿,開始和結束都在消費者這一邊。它就是需求鏈。

需求鏈：注重于最終用戶

之所以叫需求鏈是因為它極其關注消費者的需要。需求鏈代表了一個從消費者所想到市場的循環過程。它包含了涉及到供應鏈一體化過程的所有成員，生產廠家，分銷商，零售商等等。消費者行為和消費者分析規定了需求鏈的實際構成。

不僅是單單從生產廠家到市場來建立和運作他們的供應鏈，需求鏈領導者與那些渠道伙伴建立聯盟，最好的反映消費者需要和所想。

注重于最終用戶加速了從供應向需求的轉變，使公司重新認識它們在供應鏈中的地位。今天需求鏈中的成員與傳統鏈中的成員是一樣的。但是他們各自的作用和責任隨著游戲規則的變化已經發生了轉變。需求鏈中的每一個成員的責任不是基于歷史力量或傳統角色。責任是將需求鏈作為一個整體決定的。公司可以最好的發揮自己的作用，即使這意味著打破傳統的模式。在一個需求鏈中，產品沒必要來自于生產廠家，它們可以在鏈中的任何點，任何成員開發，它是基于消費者研究和收集到的信息，各個合作伙伴共同分享。

在建立需求鏈的過程中，出現了一些問題："理解消費者需求是誰的責任，零售商還是生產廠家？"，"這種責任是不是根據條件的變化而產生轉移？"。傳統上講，零售商是離消費者"最近"的組織。由于這種親近性，它承擔了消費者研究和偏好分析，指導與生產廠家進行協作設計。但是因特網和直接銷售的出現改變了這一切。消費者現在在供應鏈中的不同點與不同的實體進行交流。

當需求鏈中的每一個成員(不管它是設計，創造，營銷，銷售，運輸，和零售一個特定產品)監控消費者市場。雖然并不是鏈中的每一個成員都要直接開展消費者研究，但是每一個都應該得知相關的消費者趨勢信息和產品信息。這樣就使得每一個成員很容易的識別產品,進行包裝上的提高，抓住營銷機會和進行品牌拓展。

產品和渠道成員的成功取決于產品從設計到市場轉變過程中的參與程度。不管信息是來自于單個銷售點，還是集團，是數量調查結果還是內部研究，所有的數據都要由每一個成員分享，進行分析。這是供應鏈重新定為需求鏈的關鍵所在。

重寫規則

在過去,零售商之間為了得到市場的控制權相互競爭，批發商和生產廠家也是這樣。每一個整體都很強大，獨自承擔此項競爭。這些公司是生存下來還是一步步繁榮，是衰退還是徹底失敗取決于他們怎樣與同等地位的公司處理關系。在新的世紀,競爭的規則將要改寫.組織間的競爭仍然存在.但是不再是每一個之間的單獨競爭，由與供應鏈間的聯盟而得到加強。本質上，由供應鏈與供應鏈之間的競爭，整個供應鏈都將得到競爭性的控制權。

這種競爭性現實的存在影響了許多行業的處于領導地位的公司的戰略方向。他們意識到了通過單個組織再也不能來獲得有效的市場戰略。諸如通用和雀巢這樣的大生產廠商,和象沃爾瑪特和Carrefour這樣的處于統治地位的零售商。以及Cardinal和Ingram Micro這樣的批發商。都在尋找新的管理商品和服務的協作性的方法，來滿足消費者變化的需要。一個戰略性的觀點就是將單個組織轉變為包括很多組織在內的聯盟。值得一提的是，這種新的戰略是以客戶和最終消費者的滿意為中心的。

當供應鏈開始在與其它合作關系的供應鏈競爭時，作為一個整體來發揮作用，這樣在整個供應鏈中建立和維持密切的聯系變為至關重要。在1998年出版的由Bernard J.Lalonde博士所編著的《供應鏈管理回顧》一書中，描述了建立固定的供應鏈關系的5個障礙。他們是信息共享,共擔利益和損失，經濟體之間的多方聯系跨功能性管理過程，基于未來的協作過程。也許一些關系的建立還包括其它障礙，但這5個是最基本的。

LaLonde認為如果這5個障礙中有一個沒有克服，則聯系不會達到長期的穩定性。

在這一個世紀，供應鏈將會重新定義這些建立的障礙。不僅僅是與供應鏈合作伙伴交換預測結果和庫存數據，領導者也要共享消費者研究結果和數據。然后他們與渠道的所有成員交換信息。只有每一個實體對產品設計，營銷包裝，和分發戰略提供反饋，整個供應鏈才能受益。

消費者是很難琢磨和進行分析的，尤其對于那些傳統上認為他們是遠離消費者市場。消費者越來越難以分類和贏得他們的信任，他們展現出交叉的消費和購買行為。雖然仍有可能從總體上預測年齡在55到65之間的消費者的購買模式，但是所有年齡段和不同背景的消費者打破了與他們相連的人口統計分類的"傳統規則"。這就是在供應鏈中與消費者建立關系的重要性之所在。不止止是為了銷售，而是為了信息。

但是戰略信息如何在合作伙伴之間傳遞，而在以前這都是受到嚴格保護的。雖然分享這個意思在詞"合作伙伴"中已經表現，但現實是公司仍然不愿意與他們的合作伙伴分享一些戰略性的信息。合作者只有在享有相近的價值時，他們才可以更可能的信任另一方，共同合作達到相同的供應鏈目標。

至少一個運輸和后勤公司將這項理論應用于實踐。在Russelville，Ark的Daymark集團，最近對其戰略性結構進行了一次全面的"檢查"。號稱是"需求鏈后勤的先驅"的Daymark公司開始發展一個合作伙伴的"循環"，（Daymark需求鏈）提供不同的特性和力量。目的是將大量的公司包括近來，從運輸和倉儲服務提供商到廣告公司和軟件提供商。充分利用這些資源，Daymark公司可以為每一個基于客戶的消費者的需要創建最有效率的分發網絡。Daymark為每一個公司樹立了一個典范。

發展那些未來成功供應鏈的一個關鍵就是聯合合作伙伴，充分發揮供應鏈的各項功能。將這樣的集團聯合起來需要每一個合作伙伴有承擔非傳統責任的意愿。Cardinal Health是一個非常典型的例子。70年代，Cardinal批發公司是中西部小的批發商，服務與食品雜貨店和藥品零售商。今天，在羅伯特D，沃特的領導下，Cardinal Health通過承擔了許多傳統上由零售商和生產廠家承擔的業務，現在達到了160億美元的供應鏈領導者。這些業務包括為大的制藥公司進行銷售和貸款，為小的醫院和零售商儲存，倉儲，和庫存控制。

從圖三中可以看到，Cardinal將自己定位于通過制藥供應系統提供服務。它可以通過它的不同商務單位提供的服務來滿足不同客戶的需要。但是，通過承擔監控消費者需求和發展船運和庫存更新的后勤系統，Cardinal取得了巨大成功。公司要比那些零售商和它們的生產廠家供應商更有效率的完成這些工作。

在1997年，Kmart同意在1600個藥品站點銷售Cardinal Health的全部庫存。Cardinal需要管理與庫存相連的幾乎所有的供應鏈功能。通過這次安排，公司找到了很多方法來提高分發效率，超過了傳統的后勤革新方法。在這些功能中，Cardinal承擔了在包裝服務和信息聯系的控制。作為再包裝功能的一部分，它以散裝的形式購買藥品，然后放入特定大小的瓶子中。通過將庫存保持在一定水平上，Cardinal承擔了原來由生產廠家或零售商承擔的功能。

主要趨勢和一些誤解

當建立需求鏈時，渠道合作伙伴必需意識到消費者市場的主要需求趨勢，這是由人口和生活方式的變化所決定的。雖然這些趨勢的深度分析是另一門學科的任務，但是簡短的回顧是很有必要的。

在這里，關鍵的一點就是我們已經進入了一個"壓縮的時代"。雖然有一些地區是高增長的，但是大部分工業化國家的出生率是在降低的。同時，單個家庭成員越來越少，有更少的消費者去購買商品和服務。另一方面，有經驗的購買者對消費商品變得越來越謹慎。他們在購買花費的時間比過去要少很多，相反注重于其它方式來花費時間和金錢。一些轉向新技術，比如說基于因特網的購買來滿足他們的生活需求。

在工業化國家中，另一種趨勢就是公司規模在變小，自動化程度的提高，導致了更小的WORKFORCE。因此，美國和其它經濟體不可能再重現20世紀兩位數的經濟增長率（也許計算機行業會是個例外）。這種形式的存在仍可找到利潤增長的商務。它經常存在于人口和收入增長率高的區域。在工業化國家，這將會導致達到消費者的新方法。

不管消費者在哪里進行商務行為，無論是大公司還是小公司都感到了壓力，想花費更少的資金，時間和人力來更好的，更有效率的完成運作任務。這也是消費者在為他們的家庭購買和補充庫存時所感受到的。導致供應鏈合作伙伴重新認識他們的運作和戰略的環境壓力，同樣也使得消費者調整他們的思想，去購買什么產品，在哪里和怎樣購買。

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